La Women’s Leadership Development Survey, de Mercer (líder mundial en empresas de recursos humanos), revela que a nivel mundial hay una carencia en las organizaciones de estrategias eficaces para fomentar y desarrollar el liderazgo en las mujeres. Un 71% de las empresas no cuentan con una clara estrategia o filosofía definida encaminada a conseguir este objetivo. Sin embargo, la encuesta destaca que las compañías en Estados Unidos, Pacífico y Asia en general están mejor en este aspecto que las de Europa, África y Oriente Medio.

Así lo confirma una nueva encuesta, la Women’s Leadership Development Survey, llevada a cabo por Mercer junto con las revistas Talent Management y Diversity Management, en la que participaron más de 1800 líderes de diversidad, recursos humanos y gerencia de talento de organizaciones de Estados Unidos, Europa, Medio Oriente, África, Pacífico y Asia.

Según esta encuesta, a pesar de los aparentes esfuerzos que afirman haber hecho las compañías de todo el mundo para contar con una fuerza de trabajo diversa y que ofrezca oportunidades iguales también a las mujeres, el 71% de las empresas carecen de una estrategia o filosofía claramente definida para preparar a las mujeres en puestos de liderazgo. Pat Milligan, presidente del negocio de consultoría de capital humano de Mercer, lo reconoce: “Aunque muchas organizaciones multinacionales valoran la diversidad de género en el liderazgo, sus objetivos están enfocados en factores de diversidad más amplios y no específicamente en acelerar el desarrollo y el proyecto de las mujeres líderes cualificadas”.

Dentro de las compañías en que Mercer realizó su encuesta, cuya mayoría reconocía no contar con estrategias claras para el liderazgo femenino, hay distintos niveles: 47% de ellas admitían que no ofrecían actividades ni programas orientados a satisfacer las necesidades de desarrollo de las mujeres líderes, 21% decían ofrecer algunas actividades y programas, y 6% afirman estar planeando implementar este tipo de actividades y programas en el futuro.

Así, el 44% de las organizaciones manifiestan apoyar el desarrollo del liderazgo femenino en un nivel moderado, mientras que 19% aseguran hacerlo en un buen nivel. Aquí hay que hacer una diferencia entre empresas de distintas regiones del mundo: según la encuesta, 27% de las de Estados Unidos y Asia Pacífico ofrecen apoyo en un buen nivel, a diferencia de solo el 14% de las empresas de Europa, África y Oriente Medio (EMEA).

Dentro de estos programas y actividades enfocados a las necesidades de desarrollo de las mujeres líderes que sí ofrecen actualmente las empresas los más populares son el trabajo flexible (66%), la diversidad en la convocatoria para puestos futuros (44%), entrenamiento (44%) y orientación (43%). Igualmente, en este punto las empresas de Estados Unidos y Asia Pacífico tienen un promedio más alto en la oferta de trabajo flexible y entrenamiento, comparadas con las de EMEA y las de Canadá.

La encuesta afirma también que los programas más populares que utilizan hoy las compañías para conseguir satisfacer las necesidades de desarrollo de las mujeres líderes son, al mismo tiempo, los más efectivos en lograr este objetivo.

Las piedras en el camino de la mujer hacia el liderazgo

Existen factores específicos que hacen más difícil el camino de las mujeres hacia un liderazgo fuerte y efectivo, y que les impiden pasar al siguiente nivel. De acuerdo con la encuesta de Mercer, estos son el balance entre el trabajo y la vida personal (42%); la falta de un patrocinador ejecutivo (42%); y una amplitud de experiencia insuficiente (29%). A ellos se suma un factor mencionado por el 36% de las empresas de Asia Pacífico y el 27% de las de EMEA: la disposición para trasladarse a trabajar a otro lugar.

Colleen O’Neill, socia del negocio de consultoría de capital humano de Mercer, considera que “cuando se trata de programas para ayudar a que las mujeres avancen como líderes, las soluciones que hoy ofrecen las organizaciones no siempre tratan la cuestión. El desarrollo de liderazgo es un proceso multifacético que va más allá de los horarios de trabajo flexibles y de un entrenamiento básico debe incluir oportunidades de obtener experiencia de liderazgo y, lo más importante, apoyo de la alta dirección”.

Está en manos de las compañías el quedarse en un primer nivel que no logre mayores avances o el atreverse a ir más allá para descubrir las oportunidades que pueden ofrecerles las mujeres a sus empresas.

Liderazgo de la mujer en el ámbito universitario

El hecho de que varias mujeres presidan la asociación de universidades europeas puede servir de un título destacado en la prensa pero no de mucho más. María Helena Nazarí exrectora de la Universidad de Aveiro (Portugal) quien acaba de dejar su cargo ha dicho que su objetivo durante el desempeño de este era abrir brecha en el techo de cristal de las mujeres en la educación universitaria. Otras mujeres análogamente te han distinguido en cargos universitarios tales como Elisa Pérez Vera, primera rectora de España, Pilar Vélez, Ana Ripoll y Adelaida de la Calle podría llevar a muchos a pensar que la brecha en el techo de cristal es amplia y por ella ha penetrado ya la mujer con posibilidades iguales al hombre en el ámbito universitario.

En el campo universitario el hecho de que algunas personalidades femeninas notables ocupen ciertos rectorados significa poco si se sabe que sólo el 13% del personal docente es femenino

Sin embargo, igual que hemos dicho en el epígrafe referido al liderazgo de las mujeres en general, en este caso el rectorado de las universidades sigue siendo cosa de hombres. Solo un 13% de mujeres dirigen los campos universitarios y en Francia las cosas son parecidas. Algo mejor está la situación como hemos dicho antes, en Estados Unidos y países asiáticos.

En el colectivo universitario hay pocos progresos y las mujeres implicadas en la dirección y en la gestión de la enseñanza superior son más o menos las mismas

En esta segunda parte del reportaje hemos seleccionado criterios más bien académicos que empresariales como correspondía a la materia de educación.

Ya en un principio las elecciones académicas muchas veces se hacen sesgadas o estereotipadas. La influencia del género en este aspecto queda demostrada en trabajos de estudiosos clásicos como los de Elejabeitia y López y se aportan evidencias en informes presentados por diversos Institutos especializados (Instituto de la Mujer, Instituto Andaluz de la Mujer e Instituto Navarro de la Mujer, entre otros muchos.

En la incorporación laboral sigue todavía suficientemente extendida la discriminación informal en los procesos de selección, promoción y compensación laboral, muy difícil de evaluar y/o de medir. Y es que la investigación aplicada ha demostrado que, mientras los candidatos competentes son preferidos a los incompetentes, los hombres muy preparados son preferidos a las mujeres muy formadas (Butler y Skattebo). La discriminación inadvertida o disimulada puede estar sutilmente presente en los instrumentos diagnósticos de selección, evaluación y promoción (tests, escalas e instrumentos de medida) (Espín y otras).

En el puesto de trabajo, a las barreras ya estabilizadas en las organizaciones empresariales (Morrison y Von Glinow) hay que añadir la multiplicidad de trabajos a los que deben enfrentarse las mujeres a lo largo de su vida. La jornada múltiple no es sólo una suma de jornadas sino, por tomar la expresión de Coria «una superposición» de éstas, con todas las problemáticas que conlleva.

Desde la perspectiva psicopedagógica incluimos estas situaciones en el marco de la orientación para las transiciones.

Los trabajos desarrollados desde esta perspectiva han evidenciado que las mujeres muestran una serie de

peculiaridades y de obstáculos propios que llevan a cuestionar la aplicabilidad de las teorías de desarrollo profesional diseñadas para hombres, a las Mujeres. Con lo que el campo de la educación se parece al empresarial.

Barreras internas que afectan al desarrollo profesional de las mujeres universitarias

En la perspectiva del desarrollo de la carrera profesional y de las trayectorias de las jóvenes universitarias, tratamos de ver aquellas barreras que aparecen como más significativas en relación a la percepción que tienen las estudiantes de su vida profesional futura, dejaremos de lado las elecciones profesionales y los estereotipos de género que han estado presentes en estas elecciones (en nuestro contexto destacamos los trabajos del Instituto Navarro de la Mujer, año 2000; Universidad de Navarra, 2000.

Importancia concedida al trabajo y perspectiva del papel de género en el mundo del trabajo

La centralidad del papel se define como la importancia que una persona concede al trabajo como algo vital. Las investigaciones apuntan al género como variable moduladora entre la importancia de un papel y los conflictos con otros. De manera generalizada, los hombres asignan un papel relevante al trabajo, mientras que las mujeres tienden a asignar gran importancia y centralidad a otras muchas funciones (Reitzes y Mutran).

La centralidad del papel se considera vital en la valoración de las dificultades que se pueden experimentar en la combinación trabajo/familia y estará, por lo tanto, estrechamente relacionada con los conflictos de roles y con la compatibilización de vida laboral y vida familiar.

Las investigaciones muestran que una mayor satisfacción laboral conlleva mayor importancia del trabajo. Ahora bien, en el caso de las tituladas universitarias, este incremento no interfiere en la importancia que se da a las otras áreas vitales, y los datos apuntan hacia un establecimiento más globalizado de todas las labores vitales. En las últimas investigaciones sobre esta temática realizada con población universitaria se concluyó que las mujeres participantes con altos niveles de identidad con una obligación (la familia) presentaban altos niveles de conflicto de papeles en comparación con los hombres.

Aspiraciones al liderazgo de la mujer universitaria

Sigue estando presente en el colectivo universitario la cuestión de las pocas mujeres implicadas en la dirección y en la gestión. Las cifras sitúan en un 20% el porcentaje de mujeres con altos cargos en la administración pública; y en un 33% el porcentaje de mujeres que ostentan cargos de gerencia en empresas (según cifras como las aportadas en la primera parte de este trabajo, coincidentes fundamentalmente con las del INE).

Algunas de las razones aducidas podrían ser las amplias fracturas socio económicas que presenta la evolución de hombres y mujeres, los estereotipos sexistas y otras variables debidas a los atavismos familiares que todavía perduran. Por otro lado, autoras como Muñoz Soler han observado la existencia de diferentes tipologías de liderazgo que tienen representación diferente en función del género.